【改革直播间】
继续教育学院3年为学校创造4500万净利润
改革 成败在人
记 者 程 毓
浓密的树荫，古朴的砖房，曾经繁荣的印记，在洪山校区随处可见。校园东头，一个不起眼的办公楼里，继续教育学院进行了一轮又一轮的改革，让这个老校区焕发出勃勃生机。
25名正式职工，3年为学校创造4500万净利润
今年年初，学校财务处核算继续教育学院2014-2016年的收支，除去职工工资、办公经费等所有支出，继教院为学校创造了4500多万元的净利润。
连续3年继教院考核均为优秀，学生团队参加全国大学生艺术体操比赛获冠军，去年首次参加学校运动会获男团第一、女团第二、综合第一，前不久参加全校“五月的花海”合唱比赛获第一名……
这一个个辉煌的成绩，是由该院25名正式职工和20名聘用人员创造的。该院曾经被民间称为“博士夫人站”“养老院”。
成绩的取得靠什么？
“改革！”继教院院长宋世震脱口而出，“具体说就是，学校给了学院良好的管理体制、学院内部良好的运行机制，加上学院可干事的工作氛围和想干事的工作人员。”
“责任心和事业心，党政唱好一台戏。” 继教院党委书记孙辉说，“还有领导带好头。”
2012年下半年，孙辉、宋世震先后调任继教院党委书记和院长。一年后，分管的副校长倪红卫提出：“你们能否实行‘经济独立核算’体制，大胆进行管理和绩效改革，办学出效益，为学校多做些贡献。”
好啊！没有犹豫。
先后担任医学院院长、书记，10多年没“挪窝”的宋世震，“正想换个活法”。在洪山校区居住了几十年的孙辉，“看着因闲置而逐渐荒芜的洪山校区，一直心痛”。
在学校领导的大力支持下，《武汉科技大学继续教育学院改革方案》出台了。方案从管理体制、运行机制、经济目标、人事管理、财务管理、办学经费与管理、绩效考核与奖惩作了明确的规定，提出超额完成年度经济目标任务部分，继教院按照20%进行自主分配。
这意味着，打破原来继教院和其它学院一样吃大锅饭，干好干坏一个样的旧体制。宋院长在学院职工会上作动员：“学校给了我们好政策，武科大的牌子又这么好，只要我们一起用劲，很快就会有效益。”
原来，是你要我做；现在，是我要做。干得越好，就拿得越多。继教院上下拧成一股绳，积极走出去寻找生源，大力引进合作单位，办学规模和效益显著提高。
2014年，继教院人均收入增加2万元以上。
2015年，合作办学的函授站有50多家，自考套读的高职院校有12家，在册自考生1万人。
2016年，在籍成教生和自考生规模2万多人，办学规模跃居全省第一。
“事实证明，继教院锐意改革，让学校、学院、个人都受益了。”宋世震说，“我们很有成就感和价值感！”
打破身份，能者上岗；绩效考核，能者多得
改革，就要敢于突破“禁区”。
人事改革，是继教院改革的重点，也是难点。继教院推行“将身份管理转变为岗位管理”，无论正式职工，还是聘用人员；无论干部，还是工人，能者重用。
万朝，工人，工作能干，提任学生工作办公室主任。戚微娜，聘用人员，工作负责，担任自考教务办副主任。“只要想干事，能干事，继教院就提供平台。”孙辉强调。
强化劳动纪律，是完成工作任务的基础。为改变职工想来就来，想走就走，纪律涣散的陋习，继教院出“实招”，2013年开始实行刷脸打卡。
上班前、中午、下班后，每位职工每天打卡3次。有事外出，由部门主任记录在考勤表上。院办根据打卡数据和外出记录核对，迟到早退或未打卡，一次扣10元，每月兑现。
高职综合办主任董克斌，2014年调到继教院工作。第一个月拿绩效奖，比其他人少20元。“工作我都完成得很好，为什么少拿钱？”他到院办一问，原来有两次未刷脸打卡。“那时刚来，没适应每天打卡3次，漏打了2次。”董克斌只能认罚。
打破“大锅饭”，年底绩效奖，根据贡献大小发放。学院还单独拿出8万元，奖励几个业务部门，“有的主任拿的比院领导们都高。”宋世震说：“有奖有罚，能者多得，激励员工干好事，事干好。”
在节省办公成本上，继教院用了“新招”。比如，公务用车改革，他们借助“滴滴企业版”平台，职工公务外出，由部门主任叫车往返，学院与滴滴公司定期公对公结算。“保证职工随时用车，还不用个人垫付。” 宋院长介绍，“行程实时可查，公私用车一目了然，规范了财务报销审核，简化了财务报销程序，还降低了用车费用。
为了激发每个职工的主人翁意识，继教院推行“提案制度”，鼓励每个部门和职工，针对学院或部门工作提出意见和建议，写成议案提交。学院每次召开党政联席会，不仅认真讨论提案，而且建立台帐，督促落实。
2015年7月获批的武汉科技大学国家职业技能鉴定所，就是董克斌当年写的提案促成的。他连续提出“成立申报班子、向学校报批、与学院沟通”等近10个提案，有序推进了申报工作，使得继教院成功获批67个职业培训资格，开启职业技能培训新业务。
不改则死，化压力为动力，启动新一轮改革
“如果不启动新一轮的改革，今年过得去，明年有点难，后年可能大家就要到人事处，求人找岗。与其那样，不如我们自己动起来。”今年初，宋世震在全院职工大会上作改革动员，并提出在资源和成本上“提升增量、盘活存量、较少流量”。
2014-2016年三年改革实施方案结束。学校要求，继教院在总结上一轮改革方案实施的基础上，进行下一轮改革。在学校领导和人事处、财务处、发展规划处负责人的指导和帮助下，制定武汉科技大学继续教育学院改革实施方案（2017-2020）。
新一轮改革方案强调，“问题导入、过程管理和结果导出”，严格执行奖惩并重和经济成本、人员成本、声誉成本的精细核算，并明确要求“2017年到2020年，四年完成上缴6000万净利润。”
按照前三年的发展势头，似乎问题不大。可是，外部环境变了，而且极为严峻。
宋院长介绍，去年国家调整政策“本科院校不再招收成教高升专学生”。这意味着，继教院将减少一半的成教生源。全省高考生数量呈断崖式下降，而高考录取率却年年提高，出国学生数量也不断增长，使得成教、自考的生源市场不断萎缩。
学院领导召开了多次研讨会，形成清晰的工作思路：稳定成教、自考规模，努力拓展培训项目，“三驾马车”齐头并进。
根据业务内容，结合年度考核便于客观量化，学院调整了相应的业务考核单位，将现有招生、教学、管理“条块式”管理模式，改变为成教、自考、培训“项目化”管理模式，绩效指标分解到各项目组，激发每个人的积极性。
修改绩效奖励：完成指标拿100%，超额按20%奖励，上不封顶，缺额按20%减发。
召开十多次学院职工大会后，职工思想统一了，新一轮改革全面启动！
成教部、自考部、培训部，三个独立部门，率先竞岗。学院明确部门工作任务、绩效奖罚、人员编制、运行经济成本等，提出“能者上岗”，鼓励所有职工积极竞岗。
职工们议论纷纷，“绩效指标定得有些高”。几位部门主任有的即将退休、有的家庭有负担、有的知难而退，明确表态不竞岗。
最终有5人报名，董克斌犹豫再三，参加了竞岗。他说：“谁去干，都有压力，但是总得有人来担当。”
确定入围人员的对应岗位时，院领导开了两次会，还是存在分歧。第三次开会，宋院长提出“全程录音”。他解释：“为了发言慎重，也为了体现民主公正。”
院领导们全部同意，副院长殷中山说：“发言时，为了录音清楚，大家都提高嗓门。”会议开了两个半小时，讨论充分，意见也统一了。
接下来，将进行所有岗位的竞聘。
谈及年底可能的结果，宋世震略加思考，分析说：总体效益应该会提升，但是学院发的绩效奖，有的职工可能一分钱都拿不到，有的可能拿几万，甚至上十万元。
推行改革三年，宋世震想了很多，做了很多，还有很多想做的，比如：
—— 对表现好的聘用人员，采取长聘，让他们更有归属感；
—— 将分管院领导的绩效奖罚，与分管部门“捆绑”；
—— 绩效奖励进一步向三个业务部门倾斜，拉大差距，“他们承担的压力和风险很大”；
—— 改进服务方式，对严格履行合同的合作单位采用VIP式服务。
—— 大力拓展非学历教育，借助学校甚至社会资源一起开展职业培训，与有关学院合作办学。
谈及继教院这几年的改革，分管的副校长吴怀宇评价说：“敢担当，善作为，重实效，谋新篇。”
【记者手记】
学院办好了 学校才可能好
程 毓
一整天，九个小时，我在继教院采访。稿子半天写完，落笔后，心情还久久不能平静。
“改革，就要动真格”“每个人都有长处，把每个人放在合适的岗位上”“让做事的人分享成果，让贡献大的人分享更多的成果。”“人才培养的教育根本不能放松，学校的社会美誉不能降低。”采访对象的话语，经常在我耳边回响。
是什么力量，让继教院的领导、职工如此充满事业的激情。正如孙辉书记、宋世震院长所说，一是责任心，二是想干事。他们的共识是：“学院办好了，学校才可能好。”
所以，他们欢迎改革，义无反顾，勇往直前；所以，改革能有成效，盘活了人财物，取得了显著的社会效益和经济效益。
改革，就存在利益的重新分配，继教院力推“向风险大、贡献大的部门奖励倾斜”。对于一贯吃大锅饭的人，有的眼红，有的异议。继教院的领导们说，只要是公心、公正，学校、学院、个人都受益，不怕有意见。
改革，肯定会有这样那样的困难。但是，继教院的领导们既没有退缩，也没有抱怨。他们认为，在其位，就要谋其职，负其责；办法总比困难多，没有解决不了的问题；要敢为、敢当，做有挑战性的事。
诸如如何调动职工积极性，如何降低成本、优化管理，如何绩效考核、有奖有罚等，在很多单位看似老大难的事，他们都创新性地迎刃而解了。
继教院取得的成绩，让我惊叹。但更让我敬佩的是，他们没有因为谋求更大的效益，追求规模的最大化扩张，而是“既要规模，更要美誉”，不仅把规模做大了，而且把学校的声誉做强了。为此，他们做了不少费力的事。
2016年成教录取结束，宋世震要求，查实每个学生的信息。6000多人，一个个核实。先是请50多个函授站拿名册对人，接着打电话给每个考生确认。有的考生报名信息填写有误，还要多方寻找，最多的考生打了10个以上电话才联系上，而且每个电话都作记录。
继教院聘请10多个学生，用了两个月时间，打了1万多个电话。最后，无法查实的300多人未注册。很多职工对此不理解。宋院长解释，为了规范成教办学，维护武科大这块牌子。这样做，从招生的源头上，对成教生实行准确化学籍管理，保证精细化的培养过程，消除假生源、卖文凭等隐患。
函授站有50多个，在籍成教学生一万多名，如何监控教学过程、提升教学质量？派老师到省内外的函授站上课，不仅选派和组织的工作量大，且在职学生很难集中到课，还增加了继教院和合作单位的办学成本。
针对上述问题，学院组织召开了多次研讨，部属高校开设的远程教育，给了他们启发。学院决定借助网络教学管理平台，加强成人教育教学运行管理和监控，并派教务部门负责人到太原、山东、北京等地高校学习。
建设远程教育，需要投入设备成本、研发费用、运行人工等，是一笔不小的开支。学院通过认真研究，决定直接租用第三方平台。从2016级成教学生试点，实行网上注册，在线学习相关课程，后台监控学习过程和备案学习成绩，将在线课程和老师课堂教学相结合。同时聘用专职人员进行培训，负责管理。湖北省教育厅得知，还专门要求他们在全省大会上作交流。
对于学生的培养，继教院也动了很多脑筋。比如，组织工科学生，到学校工程训练中心实习；组织汽车专业的学生，到实验室上实践课；组织护理专业的学生，到医院实习……使得成教生、自考生的培养过程，不亚于本校本科生“正规军”。
宋世震坚持，只要对学生成长成才有利的，都大力支持。培养学生需要钱，宋院长总是很爽快。2015年开始，继教院开始组织学生参加学校的各种活动，运动会、合唱比赛、诗会等，都取得不俗的成绩。
“学生们在活动中感受到大学文化，归属感和认同感普遍增强。”继教院团委书记毕元玲说：“今年，有不少毕业的学生返校看望老师，这是以往很少见的。”
“只要想做事，没有做不好的事。”宋世震说。
